Acquisizioni aziendali: come funziona una strategia Buy-Side

Comprare un'azienda per crescere è una delle leve più potenti a disposizione di un imprenditore — ma anche una delle più rischiose. Ecco come si struttura un processo buy-side, quali sono le sfide reali, e cosa ci insegnano gli anni di acquisizioni internazionali per il Gruppo Pedrollo, Incico e Visma.

Quando si parla di M&A, l'attenzione degli imprenditori italiani va quasi sempre alla cessione: come vendere, a chi, a quanto. Ma esiste un altro lato della stessa medaglia, spesso sottovalutato: crescere acquisendo altre aziende. Per un'impresa che ha raggiunto una certa scala, acquisire un'altra azienda può accelerare in pochi mesi un percorso che, per via organica, richiederebbe anni: entrare in un nuovo mercato, acquisire nuove competenze o tecnologie, ampliare la propria offerta o rafforzare la presenza in una determinata area geografica.

Il problema è che comprare bene è più difficile di quanto sembri. La storia dell'M&A è piena di acquisizioni che non hanno funzionato: prezzo pagato troppo alto, target sbagliato, integrazione sottovalutata. Un approccio disciplinato fa la differenza tra un'acquisizione che crea valore e una che lo distrugge.

Cos'è davvero un'operazione Buy-Side

Nel gergo M&A, “buy-side” indica semplicemente il lato di chi acquista, in contrapposizione al “sell-side” di chi vende. Ma dietro questa definizione tecnica c'è una differenza sostanziale nell'approccio. Nel sell-side l'obiettivo è generalmente portare a compimento una specifica operazione di cessione. Nel buy-side, invece, l'acquisizione può essere parte di una strategia di crescita più ampia, sviluppata nel corso di più anni e attraverso più operazioni.

Per le aziende che fanno dell'M&A una leva strutturale di crescita, l'acquisizione non è necessariamente un'operazione isolata. I programmi buy-side più efficaci partono da criteri chiari su cosa cercare, costruiscono nel tempo una pipeline di potenziali target e richiedono la disciplina di scartare le opportunità che non rispettano i parametri strategici stabiliti — anche quando possono apparire attraenti sulla carta.

Come si struttura il processo

Un programma di acquisizioni aziendali ben condotto segue quattro fasi:

Definizione della strategia di acquisizione. Prima di cercare, bisogna rispondere a tre domande: quale capacità, mercato o tecnologia manca all'azienda? Perché l'acquisizione è la via migliore rispetto alla crescita organica o a una partnership? E qual è il prezzo massimo sostenibile, generando comunque un rendimento adeguato? Le risposte si traducono in un profilo target concreto: settore, area geografica, dimensione, redditività, posizionamento competitivo e struttura proprietaria.

Marketing mapping e primo contatto. Segue una ricerca sistematica del mercato, spesso su decine di aziende, che si restringe progressivamente in una short list. Il primo approccio ai target — tipicamente confidenziale — è uno dei momenti più delicati dell'intero processo. Non si tratta semplicemente di verificare se un'azienda sia “in vendita”, ma di comprendere le intenzioni dell'imprenditore e costruire progressivamente una relazione di fiducia. Un approccio sbagliato può chiudere una porta in modo permanente; quello giusto può creare un'opportunità che, fino a quel momento, non esisteva.

Valutazione, negoziazione e due diligence. Una volta stabilito un interesse reciproco, il processo entra nella fase più strutturata: management meeting, valutazione, formulazione dell'offerta, due diligence e negoziazione della documentazione contrattuale. In questa fase, il compito dell'advisor è mantenere il processo in movimento e assicurarsi che il prezzo e la struttura dell'operazione siano coerenti con il valore strategico del target e con i ritorni attesi dall'acquirente, senza compromettere la possibilità di arrivare a un accordo con il venditore.

Closing e integrazione. Il lavoro non finisce con la firma. È nei mesi e negli anni successivi al closing — nell'integrazione delle persone, dei sistemi, dei processi e delle culture aziendali — che una parte significativa del valore atteso dall'acquisizione viene effettivamente realizzata o persa.

Le sfide reali del Buy-Side

Tre difficoltà ricorrono in quasi ogni programma di crescita per acquisizioni:

Trovare il target giusto, non semplicemente un target disponibile. La disciplina nello screening conta più della velocità: un target che risponde solo in parte ai criteri strategici raramente diventa un buon affare, anche a un prezzo scontato.

Mantenere l'allineamento con il management del target. Nelle acquisizioni di PMI, una parte significativa del valore dell'azienda può essere legata alle persone che l'hanno costruita e alle relazioni che hanno sviluppato nel tempo. In questi casi, strutturare l'operazione — attraverso earn-out, mantenimento di una quota di minoranza o specifici meccanismi di governance — per mantenere allineati gli interessi dell'imprenditore e del management può essere importante quanto la negoziazione sul prezzo.

Gestire operazioni cross-border. Fusi orari, culture negoziali diverse, regimi fiscali e normativi differenti allungano i tempi e moltiplicano i punti di attenzione. La presenza di advisor con conoscenza diretta del mercato locale può ridurre questi rischi, facilitando l'accesso ai target, la comprensione delle dinamiche negoziali e il coordinamento delle diverse parti coinvolte.

L'approccio conto quanto la strategia

Tre programmi di crescita per acquisizioni:
il caso di Pedrollo, Incico e Visma

Acquisire per crescere a livello internazionale. Un programma buy-side può consentire a un gruppo industriale di accelerare l'ingresso in nuovi mercati geografici e ampliare progressivamente la propria presenza internazionale.

Translink affianca il Gruppo Pedrollo, leader mondiale nella produzione di pompe per l'acqua con sede a San Bonifacio (Verona), in un programma pluriennale di acquisizioni internazionali che ha già prodotto quattro operazioni completate tra il 2020 e il 2025: Superior Pump (Saint Paul, USA), Saci Pumps (Spagna), PM S.r.l. (Italia) e KW Generator GmbH (Germania, tramite Linz Electric). Translink ha agito come buy-side advisor esclusivo su tutte e quattro le operazioni, aiutando il Gruppo a raggiungere e superare €500 milioni di fatturato.

“Dopo anni di collaborazione, sono entusiasta delle opportunità che questa integrazione offre: la partnership tra Linz Electric e KWG è un chiaro esempio di come la cooperazione internazionale tra aziende accomunate da valori, visione e competenze possa generare nuove opportunità di crescita e sviluppo. Insieme, siamo pronti ad affrontare le grandi sfide della trasformazione energetica globale. Continueremo ad investire con determinazione in innovazione, qualità e servizio al cliente, mantenendo al contempo le nostre radici produttive saldamente ancorate nei territori d’origine. Questo progetto rappresenta per noi una testimonianza concreta del valore della manifattura europea di eccellenza, capace di competere ed innovare su scala internazionale".
— Giulio Pedrollo, CEO del Gruppo Pedrollo e fondatore di Linz Electric, sull'acquisizione di KW-Generator

Acquisire per aggiungere competenze e scala. La crescita per acquisizioni può anche servire a integrare competenze complementari e rafforzare il posizionamento competitivo in settori ad alta specializzazione, anche nell’ottica di perseguire una successiva strategia di apertura del capitale per dare impulso alla propria crescita. È questa la logica delle operazioni realizzate da Incico, gruppo di ingegneria multidisciplinare con sede a Ferrara, tra i principali player italiani nell'ingegneria civile e impiantistica. Translink ha affiancato Incico nelle acquisizioni di Cogenera, società bresciana di progettazione specializzata nell’ambito degli impianti per edifici Hi-Tech con un focus sull’efficientamento energetico, nel 2024,  e di Italiana Sistemi, storica società di Napoli specializzata in ingegneria infrastrutturale nei settori ferroviario e stradale, nel 2025. Le operazioni hanno portato Incico a un fatturato di 25 milioni di euro e a oltre 250 ingegneri specializzati su 9 sedi tra Italia, Emirati Arabi Uniti e India. A fine 2025, i soci di Incico hanno poi ceduto la maggioranza del gruppo a Vulcain Engineering Group, società multinazionale leader nei servizi di ingegneria e consulenza, attiva nella progettazione di infrastrutture per i settori Energia, Industria di Processo, Life Sciences, Difesa e Trasporti.

“L’operazione di acquisizione di Cogenera conferma la nostra volontà di creare un campione nazionale che possa offrire una consulenza a 360 gradi nella progettazione di soluzioni ingegneristiche sostenibili e altamente avanzate. Cogenera è una realtà che si sposa alla perfezione con la nostra filosofia e metodologia di lavoro, grazie al suo approccio multidisciplinare e improntato al rispetto dell’ambiente che ha dimostrato nei progetti realizzati su tutto il territorio nazionale.”
— Olivier Severini, CEO, Incico

Acquisire mantenendo continuità imprenditoriale. Un'operazione buy-side non implica necessariamente la completa uscita dei fondatori o dell'imprenditore. Translink ha affiancato anche Visma, gruppo scandinavo leader europeo nel software gestionale con oltre 2 miliardi di euro di fatturato, nell'investimento in Fiscozen, piattaforma SaaS italiana per la contabilità dei lavoratori autonomi — un ingresso in maggioranza strutturato per mantenere i fondatori alla guida operativa dell'azienda.

“Nella nostra missione di liberare milioni di imprenditori italiani dalla burocrazia, Visma è il partner ideale”
— Enrico Mattiazzi, CEO e co-fondatore di Fiscozen.

Tre operazioni diverse per settore, obiettivi e struttura, che mostrano come l'M&A possa rispondere a esigenze strategiche differenti: entrare in nuovi mercati, acquisire competenze e scala, oppure accelerare la crescita mantenendo al centro gli imprenditori che hanno costruito il business.